Вероятно, у вас есть один, если не несколько, проектов по маркетинговым инновациям в работе, со сроками от вчерашнего дня (тьфу) до следующего года. Будь то внедрение ИИ, переход на новые платформы социальных сетей, наконец-то серьезное отношение к персонализации контента или миллион других возможностей, в вашем списке дел, вероятно, нет недостатка в приоритетах.
Как мы уже писали ранее, на пути цифровой трансформации есть масса препятствий . Недостаточно просто иметь блестящую стратегию. Без должного уровня вовлеченности и поддержки со стороны тех, на кого больше всего повлияют изменения, даже самые тщательно продуманные стратегии могут потерпеть неудачу. У вас может быть всеобъемлющий план, который соответствует всем требованиям и имеет полную поддержку руководителей компании, но каким-то образом через несколько месяцев после старта усилия застопорились — либо не были полностью приняты, либо иногда даже не начались.
Ошибка №1 — продолжать действовать без поддержки сотрудников.
Часто упускаемый из виду шаг, который пропускают многие организации, — это формирование поддержки со стороны ключевых заинтересованных лиц, на которых повлияют изменения. Сотрудники часто внешне соглашаются с инициативой изменений на высоком уровне, но сопротивляются, когда приходит время менять устоявшуюся рутину . Это сопротивление может быть тонким и его трудно обнаружить, особенно в работе со знаниями. Важно отметить, что эти люди не намеренно саботируют проект. Скорее, это естественная человеческая реакция на неопределенность и дискомфорт, которые часто сопровождают изменения.
Но именно они могут сделать или разрушить результат. Сотрудники могут вести себя так, будто работа идет, но когда нет настоящего партнерства, в конечном итоге импульс падает, и план сокращается, откладывается или отменяется, при этом много времени и усилий тратится впустую. Успех зависит от понимания и решения человеческого фактора изменений.
Наша одержимость производительностью убивает нашу способность к инновациям.
Если руководители оптимизируют работу для полной загрузки, когда сотрудники заняты каждую минуту и нет времени впустую, в их расписании также нет места для новых проектов. Когда появляется инициатива по изменению, ограниченное время, которое сотрудники могут внести, должно быть потрачено на погружение в задачи и действия.
Успешное изменение требует двух категорий временных вложений: времени на выполнение реальных задач и времени на планирование, формирование поддержки, обходной путь, мозговой штурм, сбор отзывов, успокоение опасений, подавление сопротивления, перенастройку плана — все это до фактического выполнения задач. У большинства команд даже нет места для реальных задач по изменению, не говоря уже о времени на планирование изменений. Результатом является то, что основные сотрудники не привержены делу, и проект терпит крах. Но есть лучший способ. Если вы потратите время на формирование лучшей поддержки заранее, это приведет к лучшим результатам изменения.
Эффективным изменениям можно научиться.
Почти никто из лидеров-визионеров, с которыми мы сталкиваемся, не проходил формального обучения по управлению изменениями, поведенческой психологии или командной работе и мотивации, когда они поднимались по корпоративной лестнице. Многие в остальном талантливые лидеры на самом деле плохо подготовлены к руководству трансформационными изменениями, поскольку они преуспевают в выполнении задач, но им не хватает навыков для завоевания поддержки. Результатом этого пробела в лидерстве является то, что ключевые элементы часто упускаются при определении масштаба проектов цифровой трансформации.
Подумайте о последней инициативе по внедрению изменений в вашей организации и подумайте, можете ли вы легко сформулировать следующее:
Основная причина проблемы, которая послужила толчком к началу проекта
Масштаб и влияние проекта
Дорожная карта или план изменений, учитывающий сложность, конкурирующие приоритеты и конфликты сроков
Формулировка проблемы, которая подкрепляет запросы на нужных людей, финансирование и поддержку
Ясная и убедительная цель — укрепить сообщество и сотрудничество
План взаимодействия и взаимодействия с заинтересованными сторонами соответствующим и целенаправленным образом
Если вы ответили «нет!», вы не одиноки. Многие организации пытаются создать определенность, погружаясь в действие. Они пропускают важный сбор информации и соглашения по проблемам, прежде чем начинают сотрудничать в поиске решений.
Может показаться утомительным замедляться в начале проекта и ясно думать о желаемых результатах и слушать нашу команду, особенно когда ни у кого нет дополнительного времени, чтобы внести свой вклад. Но без этой работы вы могли бы вообще не начинать. Исследования показывают, что где-то от 70% до 80% всех инициатив по изменениям терпят неудачу, что, скорее всего, означает, что если у вас нет времени на планирование, отложите идею, пока не появится. И если критически важно сделать это сейчас, спросите, какие проекты отойдут на второй план, чтобы создать реалистичное пространство для успеха этого проекта.
Вертикальная дорожная карта, описывающая шаги по внедрению изменений в организациях. Шаги идут сверху вниз в следующем порядке: катализатор, емкость, приверженность, сотрудничество, калибровка и расчет.
Изображение баннера блога
B2B-маркетинг стал проще.
Все, что вам нужно для вашего контента B2B, маркетинга влияния и стратегий исследования лидогенерации
Загрузить сейчас(Открыть ссылку в новом окне)
Создайте план изменений, в который будут включены ключевые элементы для внедрения.
Хорошая дорожная карта изменений не только описывает стратегические шаги, которые необходимо предпринять, но и учитывает влияние изменений на человека. Шаги по составлению дорожной карты согласовывают организационные цели с целями заинтересованных сторон, чье участие имеет решающее значение для успеха проекта. Этот процесс также гарантирует, что проект рассматривается не в вакууме, а в контексте всей организации. Важно понимать контекст и возможности, прежде чем приступать к инициативе изменений.
Шаг 1: ОПРЕДЕЛИТЕ КАТАЛИЗАТОР.
В чем проблема, кто испытывает боль (и что они хотят с этим сделать), и насколько срочно это нужно сделать? На этом этапе важно убедиться, что визионеры, которые выявили стратегический разрыв, согласованы и четко понимают проблему. Вехой на этом этапе является понимание контекста и первопричины проблемы и составление четкого изложения проблемы для общения с ключевыми заинтересованными сторонами (это лица, на которых повлияло изменение, на всех уровнях вашей организации).
Шаг 2: ОЦЕНИТЕ ПОТЕНЦИАЛ .
Есть ли у нас возможность сделать это сейчас? Что произойдет, если не будет? Здесь мы просим наших лидеров сделать паузу и рассмотреть стратегию в контексте более крупной организации. Сколько членов команды пострадают, насколько они мотивированы поддерживать это и какие другие ограничения или приоритеты могут отвлечь их от способности успешно довести эту стратегию до конца? Вехой здесь является тщательный анализ того, как различные команды и ключевые заинтересованные стороны воспринимают проблему и их способность справиться с этим вызовом.
(Боковая панель ) О чем вам не расскажут сотрудники
Существует множество причин, по которым сотрудники скрывают ценную информацию и перспективы предстоящего проекта, включая убеждение, что их отзывы не будут восприняты всерьез, неуверенность в своей способности четко сформулировать свои отзывы или опасения, что их посчитают чрезмерно негативными или критичными. Какова бы ни была причина, это серьезная проблема для любого лидера, стремящегося возглавить инициативу по изменениям. Инсайты, которые, скорее всего, помогут вашему проекту добиться успеха, заперты в опыте ваших сотрудников, и без этой информации вы принимаете решения на основе неполной информации и хороните скрытые возражения.
Ваша задача — сделать так, чтобы им было выгоднее и полезнее давать обратную связь, чем держать ее взаперти. Ценным инструментом на этом этапе является Конфиденциальное расследование.
Внешние организаторы получают самую честную обратную связь
Как мы описали в нашей книге CHANGE FATIGUE, Flip Teams From Burnout to Buy-In , привлечение объективного интервьюера для сбора отзывов сотрудников во время крупного проекта по изменениям может стать переломным моментом. Сотрудники часто чувствуют себя более непринужденно, делясь своими истинными чувствами и опасениями с посторонним человеком, с тем, кто не является частью иерархии компании и не имеет никакого влияния на их статус работы. Это может привести к более честной и открытой обратной связи, что имеет решающее значение для понимания и решения проблем сотрудников. Это как открыть окно, чтобы впустить свежий воздух — иногда для того, чтобы проветрить помещение и привнести новые перспективы, требуется посторонний человек.
Также может быть ценно иметь свежий взгляд на ситуацию. Фасилитаторы изменений могут задавать вопросы, которые инсайдеры, возможно, не подумали бы задать, и они могут заметить закономерности и тенденции, которые могут быть не очевидны тем, кто глубоко вовлечен в проект. Это как взгляд на ситуацию с высоты птичьего полета — иногда нужно сделать шаг назад, чтобы увидеть общую картину.
Многочисленные исследования показали, что внешние посредники были более эффективны, чем внутренние, в руководстве организационными изменениями. Исследование предполагает, что это связано с большей готовностью сотрудников раскрывать конфиденциальную информацию доверенному аутсайдеру и большей свободой внешнего посредника оспаривать существующие нормы и рутины.
При планировании организационных изменений обязательно используйте все возможные инструменты, чтобы гарантировать, что ваша команда делится своими истинными опасениями, отзывами и опытом, чтобы можно было заранее адаптировать проект к любым тревожным сигналам, которые могут быть выявлены их идеями.
Шаг 3: ОБЕСПЕЧЬТЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА ПО ПРОЕКТУ.
Подтвердите согласие руководства и основных заинтересованных сторон. Все ли согласны с ситуацией и планом продвижения вперед? Здесь мы ждем, что все основные лидеры возьмут на себя обязательство выполнить все, что требуется в соответствии со спецификой стратегии. Вехой здесь является то, что ресурсы выделены, руководители-спонсоры полны энтузиазма, а основные заинтересованные стороны готовы начать процесс совместного решения.
Шаги 4, 5 и 6: СОТРУДНИЧАЙТЕ, КАЛИБРУЙТЕ И РАСЧЕТЫ.
Остальная часть дорожной карты изменений разворачивается на основе коллективных усилий ключевых заинтересованных сторон. Это часть «погружения в действие», в которой многие команды уже преуспели, объединяя кросс-функциональную команду и начиная составлять план решения, которое соответствует цели. Когда мы обучаем пошаговому руководству по созданию поддержки для изменений , инструменты и шаблоны фокусируются на первых трех шагах процесса дорожной карты изменений, чтобы команды были готовы к эффективному сотрудничеству.
Пока ты здесь
Другие статьи по цифровому маркетингу
Использование ИИ для маркетинга на основе данных: тенденции, проблемы и советы по достижению успеха
7 способов, которыми YouTube может преобразовать цифровое присутствие вашего бренда
НАЖМИТЕ, ЧТОБЫ УЗНАТЬ БОЛЬШЕ О ЦИФРОВОМ МАРКЕТИНГЕ
Статья продолжается
Вы видите, что шаги, которые чаще всего пропускают (до начала сотрудничества), являются важной основой для окончательного принятия любой стратегии, созданной в результате сотрудничества.
Успешная цифровая трансформация вовлекает сотрудников.
Успешное управление изменениями — это больше, чем просто стратегическое планирование. Речь идет о понимании и учете человеческого фактора, создании дорожной карты, которая учитывает как логические, так и эмоциональные аспекты изменений, и оснащении ваших заинтересованных сторон знаниями и навыками, необходимыми для прохождения этого пути. Поступая так, вы можете повысить вероятность того, что ваши инициативы по изменениям будут приняты и поддержаны, что приведет к долгосрочным улучшениям в производительности вашей организации.
Внедрение новых подходов может быть сложной задачей. Помощь в подготовке людей создает лучшие результаты для вашей команды и ваших клиентов. Если вы можете настроить свою команду на успешное внедрение, вы с большей вероятностью попадете в те редкие 20–30 % проектов, которые действительно успешны, и вы сделаете это, одновременно укрепляя уважение и психологическую безопасность своей команды, учитывая их потребности и уделяя время формированию поддержки на этом пути.
